“在2014年，欧曼要实现销售14.15万辆，其中，国内市场13.15万辆，海外市场1万辆。同时，欧曼要在牵引车市场争取行业第一位置，自卸车市场确保行业第二。”

　　记者获悉，在2013年12月18日召开的非对外公开的2014年商务年会上，福田戴姆勒汽车总裁吴越俊面对广大经销宣称， 2014年是福田戴姆勒实现“第一阶段”战略——“业务提升、竞争力打造”的关键年，在提升业绩同时，要通过加强供应商能力建设来全面提升核心竞争力。

　　那么，福田戴姆勒2013年业绩如何呢？又是如何预测2014年重卡市场的？如何制定与分解2014年销车目标的？要通过哪些策略来提升竞争力呢？

　　2013年：销量增长30% 运营管理得到提升

　　据吴越俊预计，在2013年，欧曼销售重卡10.6万辆，比2012年的8.2万辆增长了30%，市场占有率为14.9%，提升1.1%。其中，国内10.1万辆，比2012年的7.5万辆增长了35%；海外市场0.5万辆，比2012年的0.7万辆下滑了29%。

　　欧曼2013年销量大增30%、高于行业整体涨幅这一业绩，对于福田戴姆勒意义非凡，不仅说明了福田戴姆勒合资推出的首款重卡GTL获得了市场成功，也进一步说明福田戴姆勒合资后带来的竞争力提升，消除了部分人不看好福田戴姆勒合资前景的质疑。

　　吴越俊还在年会上总结了2013年运营管理工作。“2013年，福田戴姆勒在产品研发、质量管理、供应商管理、订单交付、客户行销及体系建设上，取得了较大的进步，运营管理能力进一步提升。”

　　在2013年用户走访中，记者曾听闻到不少用户惊讶于欧曼交车速度的大幅提升。据传下单后最快4天后就可提车。或许，这与“订单交付”这一项运营管理能力的提高有着密切关系。

　　预判2014年重卡市场增长10%

　　福田戴姆勒是如何判断2014年重卡市场？判断的依据又是什么呢？

　　“2014年重卡行业将保持稳定增长，同时，重卡去库存化在2013年基本结束，因此，预计全年重卡市场销量增长10%。”吴越俊称。

　　他表示，这一预测的依据是，2013年11月召开的十八大三中全会全面深化了改革重大问题，宏观经济将出现短期回落，但在中长期会释放“改革红利”，2014年经济增速整体偏弱，但仍运行在合理区间。

　　对于细分板块趋势，吴越俊也做出了一系列预测。“牵引车方面，日用工业品物流类需求增长，港口及周边运输需求上升，煤炭运输需求下滑；平板车方面，农副产品及日用消费品运输需求稳定，快递运输市场增长，长途大动力市场向牵引车转化；自卸车方面，矿用工程类市场稳定，城建及公路运输类市场有上升空间，部分公路运输自卸受超载治理影响向牵引自卸转化；专用车方面，城市环卫、液罐车需求增加。”他还强调，在2014年，高端重卡市场会得到迅速发展。

　　此外，吴越俊还分析了区域市场需求的变化。“北部战区，能源运输市场规模收缩；南部战区，保持稳定增长，高效物流快速发展；西部战区，市场潜力大，是主要机会增长区。”

　　2014年业绩目标：牵引车市场争一 自卸车保二

　　结合2014年市场预测，吴越俊表示，在2013年销量增长基础上，设定下欧曼2014年业务的一系列目标。“整体实现销售14.15万辆，其中国内市场13.15万辆，海外市场1万辆；市场占比率达到17.8%，同比提升2.9%。”

　　2014年国内销售13.5万辆的目标，又是如何分解的呢？对此，吴越俊列出了详细业务策略。

　　第一，在牵引车市场，勇争行业第一，目标销量为6.05万辆，占有率24.5%。“重点推广GTL产品，以行销为核心策略，聚集重点区域，目标2万辆；ETX产品重点稳固煤炭运输行业，提升铁粉、钢材行业，突破公路日用工业品及消费品物流运输市场。”

　　第二，在自卸车市场，确保行业第二，目标销量4.31万辆，占有率17.8%。“稳固重载运输型产品，重点提升渣土车及复合运输型产品，突破矿区自卸；推动重载运输产品升级，继续保持领先；以网络为核心，突破陕晋、云川渝区域。”

　　第三，在平板车市场，实现突破，目标销量1.59万辆，占有率10.9%。“围绕重点地级市，完成核心经销商网络建设，分区域按工况提升重载型、复合型、标准型产品销量；核心网络专项政策支持，经销商专项组织建设。”

　　第四，在专用车市场，聚集行业，目标销量1.2万辆，占有率达11.5%。“聚集重点行业与产品，提升弱势区域与渠道能力；完成细分客户分类，实现种子客户开发；以行销拉动销售，实现行业突破。”

　　2014年管理目标：改进供应商能力 提升核心竞争力

　　在2014年，福田戴姆勒在提出业绩目标的同时，还提出了“改进供应商能力”这一管理目标，并将其设定为企业核心竞争力提升的重要手段。

　　吴越俊在年会上强调，2014年要加强供应商能力的建设。“各供应商应加强质量、成本、交货期保障能力、自主改进及市场质量问题改进能力、以及同步开发能力的建设，实现与福田戴姆勒同步规模发展，共同打造商用车领域内具有核心竞争力优势的供应链体系。”

　　据悉，福田戴姆勒将供应商能力分解为五大类能力——“质量保障能力、零部件成本控制与交付能力、质量改进能力、新技术应用与同步开发能力、服务快速响应能力”，并在2014年通过与供应商合作开展六大重点工作，来推进这五大能力的提升。

　　这六大重点工作分别是：一、通过SQE队伍建设，推动零部件实物质量提升；二、建立供应商绩效管理体系与“供应商绩效评价信息系统”平台，根据每月评价结果，优化供应商体系；三、建立供应商分平台管理体系，即通过供应商绩效评价结果，对供应商体系平台进行动态优化调整；四、推进零部件实物质量改进项目；五、进一步开展同步工程，在概念开发阶段，与供应商一起提前充分考虑生产工艺、工装模具开发及投入等，保证产品的输入输出一致性；六、推进服务配件管理。从这六大工作内容中，可以看出其核心内容是要提升其供应商能力，与福田戴姆勒共同发展。

　　据记者了解，重卡跨国巨头与供应商的关系比起国内企业更为亲密。跨国巨头普遍会通过与供应商的共同开发、管控等手段紧密合作，以达到产品一致性、完善性，但国内重卡企业多数还是停留在“与供应商仅为供销关系”上，而福田戴姆勒已经开始将“与供应商共同发展”作为重要战略布局，这一理念的改变，或许会进一步提升福田戴姆勒未来竞争力。

　　欧曼在2013年的突出表现，已经引起了业界的高度关注，不过，其竞争力提升计划不知能否完全落地？假若完全实施，在2014年，欧曼的“牵引车第一，自卸车第二”的目标就能够实现吗？这一切都令人对欧曼的2014年充满了期待。