从高速度到高质量，传祺经历了什么？

2018-02-13 07:58:44　　来源：人民网-汽车频道

　　从高速度到高质量，传祺经历了什么？一年多时间，传祺在品牌、规模以及利润率上呈现出的跨越式变化，背后的驱动力值得让人深思。

　　这是中国创造过去一年点亮世界的高光时刻：国产航母的下水,C919大飞机首飞,复兴号高铁呼啸而至……赋予时代速度和激情的，除了摩天大楼、高铁，还有汽车。作为与人类生产、生活最密切，且关联度最高的基础产业，汽车业是推动新一轮科技革命和产业变革的重要力量，也是建设制造强国的重要支撑。

　　但与汽车大国地位不相匹配的是，每年近3000万辆的消费市场，还没有产生在国际上有重大影响的中国汽车品牌。汽车业大而不强，这让无数中国汽车人英雄气短，心有不甘。中国汽车品牌的后起之秀，成立刚刚十载的广汽传祺，正在打破这一现状。

　　短短数年，传祺从名不见经传的新丁，成为一匹自主黑马。这在自主品牌的发展历史中，是鲜有的成果。2017年，传祺在车市增速放缓的大环境下逆势上扬，累计销量达50.86万辆，同比大幅增长37%。今年1月，广汽传祺再创历史新高，全系销量达61231辆，同比增长32.3%，继续高质量增长。

　　传祺发展速度和盈利水平均居中国品牌前列。完成的50万辆产销目标，意味着去年广汽传祺对集团利润贡献居于集团之首。在以合资板块为主导的国有大型汽车集团里，传祺凭借出色的经营质量和盈利能力，率先实现结构性“反转”，成功塑造了“中国质造”的发展新模式。

　　10年传祺路，不仅是销量不断攀升的突围之路，更是中国品牌成长的向上之路。过去的一年，人们已经习惯在SUV排行榜前列看到传祺GS4的身影，对于传祺旗舰SUV GS8销量过万，稳居高端大7座SUV销量冠军也不再惊奇。

　　在GS8引领着中国汽车品牌成功突破“20万元价格天花板”后，GM8的上市，意味着传祺三“8”战略落地，中国汽车品牌高端化的全新时代到来。广汽传祺在央视春晚、元宵晚会上与全球华人的深度互动，又让这个品牌知名度与美誉度双双提升。

　　以打造成为世界级的中国品牌、做产销研全球化的国际企业为最终目标，广汽传祺在世界舞台上崭露头角。2018年1月15日，广汽集团执行委员会副主任、广汽乘用车总经理郁俊以马丁·路德金“我有一个梦想”开始全英文演讲，宣布传祺将于2019年第四季度进入北美市场。这是传祺携全系车型第四次亮相北美车展。

　　这条路注定充满艰辛。在这个法规最严苛、竞争最激烈的汽车市场，中国汽车品牌纷纷铩羽而归。传祺凭什么可以登堂入室，开启这一历史的创举？迈克尔·波特说：“挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功。”但传祺的成功，却没有捷径，是技术、品质、品牌厚积薄发的水到渠成。

　　从高速度到高质量，传祺经历了什么？一年多时间，传祺在品牌、规模以及利润率上呈现出的跨越式变化，背后的驱动力值得让人深思。

　　品质为先

　　从高速度到高质量

　　传祺入场时刻，中国汽车市场第一波红利已经接近尾声。传祺需要与时间赛跑，以期在高度竞争的市场杀出一条血路。此前85%的复合增长率，创造了引以为傲的传祺速度，但销售高压力下产品更新迭代，也使企业制度、流程标准、品牌文化与成熟企业存在一定差距。

　　广汽集团执行委员会副主任、广汽乘用车总经理郁俊上任后，选择从品质入手，夯实基础。“不管是日程还是销量，甚至成本都要为品质让路。”他在接受采访时态度很坚决：传祺决不以牺牲产品品质为代价开展市场竞争，谋求短期的高速增长。这是传祺经营层最高负责人给出的态度。为寻找差距，传祺成立了专门的产品力评分体系，将传祺车型与集团体系内其合资品牌产品汇聚在一起，从各个角度，对不同车型同时打分，以寻找差距。

　　众所周知，可靠的品质来自于优秀的零部件供应商、精细的制造工艺以及全体系的管理模式综合打造而成。这种质量管理体系，从汽车设计、生产流程、销售流通以及售后服务全方位细节管控，贯穿车辆全生命周期。为完善品质管理，原广汽本田生产本部副本部长詹松光、技术部部长张卫国，调任传祺，分别任职广汽乘用车常务副总经理、广汽乘用车质量总监，进一步夯实生产与质量体系。

　　在打造完善的供应商品质管理体系上，传祺通过覆盖Q/C/D的全面评价和品质培育，带动供应商提高品质意识及品质解析能力，与重点供应商建立战略合作伙伴关系，实现共赢协调发展。目前世界排名前10的供应商均为传祺配套，确保了产品品质。

　　在产品的量产环节，为了确保品质一致性，广汽传祺在生产制造环节实施生产全过程的品质保证体系。基于广汽精益生产的基本理念，广汽传祺质量体系在践行中不断发展，坚持标准化作业，挑战行业领先的制造水平，以“零缺陷”为目标，推进自工序完结活动，并围绕自工序完结活动开展品质管理。

　　不仅如此，广汽传祺质量部门还走向市场，倾听客户对产品品质的反馈。根据新车型的不同，设计不同类别调查问卷，从而制定不同的市场巡回方案，其中包括“品质调查”、“新车型品质调查”、“耐久车品质调查”等，及时把握顾客的真实反馈，改进品质，提升品牌口碑。

　　这些努力让传祺与合资品牌的差距大幅缩小，甚至某些方面超越了合资品牌。在J.D. Power亚太公司发布的中国新车质量研究报告中，传祺从2013到2017年连续五年荣膺中国品牌第一位，实现品牌与车型品质“五连冠”，充分体现了产品质量的一致性与可靠性。

　　其中，传祺GS4再次位列紧凑型SUV细分市场中国品牌榜首，彰显了中国汽车领导品牌的品质实力。去年7月初，传祺GS8以57.7分的总分，成为C-NCAP采用新测试标准以来的中大型SUV“安全冠军”，成为引领中国品牌向上的品质样本。传祺GS3紧随其后，在2017年12月再次拿下C-NCAP五星安全评价，并获得中国生态汽车评价（C-ECAP）金牌。

　　不久前，传祺再获广东省政府质量奖等多项权威质量认定，成功塑造了“中国质造”的发展新模式。这是广东省政府设立的最高级别质量奖项，由广东省政府质量奖评审委员会组织进行，具有极高的权威度。获奖代表企业还包括了华为、美的、格力等多个世界级知名品牌。能最终荣获广东省政府质量奖这一金字招牌，意味着广汽传祺在广东、全国乃至全球行业的品质管控领域具备一定的标杆性示范效应与过硬实力。

　　夯实基础

　　优化产能滚动发展

　　打造优秀的产品并不是传祺高质量发展的全部。对于汽车行业来说，从高速增长向高质量发展的转变，既是市场需求的发展与提升对汽车企业提出的更高要求，也是企业自身加强供给侧改革、加快转型升级发展的内在要求。

　　2017年，广汽传祺提出了 “健全体系，强化体质，创新变革”的方针，其重点就是强化流程体制建设和营销体系构建。郁俊说：“做企业就像盖楼，一开始基础建得不是很扎实，建得越高底下就会出现裂缝，而到最后要求补这个裂缝要付出的可能比投入的远远大得多，我希望任期之内夯实传祺的体系基础，为传祺长远考虑。”

　　由于起步较晚，传祺初期加盟的经销商网络质量并不高，经销商能力参差不齐，服务与盈利能力都有待提升。从去年开始，广汽传祺更积极加强经销商体系建设和梳理，通过“建立规范、形成体系、强化管理、持续改善”等系列措施，持续强化渠道体系建设。2017年7月，在广汽本田负责销售多年、销售经验丰富的曾和滨，被抽调到了传祺为传祺带来全球化企业的成熟营销管理模式。9月，曾任职广汽本田销售公司副部长、广汽菲亚特副总经理、销售高级总监的闫建明履新广汽乘用车副总经理，着手提升传祺服务及售后保障能力。

　　去年年底，广汽传祺区域营销战略布局全面开启，随着七大营销中心和六大分仓库的正式开业，将进一步提升区域运营能力，提升市场应对效率，加大市场深耕力度。这为传祺未来百万辆销售目标达成，构建了相匹配的营销体系。

　　随着销量增长，产能局限一度成为传祺甜蜜的烦恼。与其他企业不同，在产能的布局上，传祺并没有大手笔扩张，而是通过“以市场为导向，一次规划、分步实施、小投入、快产出、滚动发展”的原则稳步布局产能。

　　面对市场供不应求的现状，传祺优化生产组织方式，持续挖掘产能潜力的同时，也在加快产能扩充步伐。去年年底，杭州工厂正式下线，首期规划按20万辆/年一次建成，2018年达成10万辆产能，2019年达到标准产能。今年上半年，广汽传祺新疆工厂下线投产，前期满足5万辆产能建设。两处新增产能，将有效缓解传祺因产品热销带来的供求紧张。

　　目前，广州总部两条生产线的标准产能为35万辆，加上杭州工厂，以及新疆工厂建成的产能，2018年，传祺总标准产能是50万辆。通过生产效率提升可达成年产能70万辆。这也是广汽传祺今年要实现的销售目标。而今年1月份启动建设的宜昌工厂将新增年产能20万辆，届时传祺将形成覆盖珠三角、长三角、华中区域和“一带一路”经济带的产能布局，为实现2020年传祺100万辆年产销规模目标，提供强有力的支撑。

　　2018年，广汽传祺年内计划将推出4款新车，进一步强化在轿车、SUV和MPV细分市场的产品布局，更好地满足市场需求。稳定的产品矩阵与产能布局，为传祺销量可持续增长奠定了基础。

　　品牌蜕变

　　让世界看见传祺

　　相对品质，品牌一直是中国品牌的软肋。即使已经崭露头角，摆在传祺面前的，依然是自主车企的共同门槛——品牌。

　　事实上，从诞生之日起，传祺品牌一直在刷新外界对它的认知。成立之初，传祺没有选择与自主同行们贴身肉搏，而是直接切入中高端市场，把合资品牌作为竞争对手。这种高举高打品牌战略的正确性，已经被事实证明，当前传祺被认为最接近合资的汽车品牌。过去一年内，广汽传祺发布三“8”齐发战略，推出三款C级车：GA8、GS8、GM8，表明了广汽传祺坚持品牌向上的决心和勇气。

　　对于品牌，广汽集团董事长曾庆洪的解释是，没有品，就没有牌！品质不过关，那品牌就砸了。没有高品质的产品，没有受消费者欢迎的、赢得口碑的产品支撑，所有品牌建设的活动都无法持续，更不会长久。反过来说，质量的提升也能助力品牌升级水到渠成。

　　多年蓄力后，传祺形成完备的体系合力，形成传祺品牌持续发展的核心竞争优势。作为传祺品牌提升的一个佐证，去年上半年车市价格战打得如火如荼，传祺并没有参与其中。相反，传祺GS8一车难提，保持稳定的销售和优质的增长。这就是品牌建设取得成效的表现。

　　在坚持“高端化”战略的同时，传祺也在借助国家“一带一路”战略带来的全新机遇，不断加强国际市场布局，塑造世界级传祺品牌形象。在海外市场，传祺从最初即确立了“先树品牌，再增销量”的海外发展路径，经过几年的实践已取得初步成功。至今，广汽传祺已完成中东、东南亚、东欧、非洲、美洲五大板块14个国家的落子布局，初步构建起全球销售网络和服务体系，并在多个海外市场被誉为“Best Chinese Car Brand”。

　　在新兴市场“安营扎寨”的同时，传祺也在为进军欧美市场探路。按照规划，传祺将在2019年年底前进入美国市场，进而走向全世界。这也是一个中国品牌成长为全球品牌必须攀至的高度。

　　去年以来，广汽传祺在达沃斯论坛、《财富》全球论坛等高端场合频频亮相，不断获得国际好评。此次，在北美车展，传祺展现了其强劲实力，获得全球舆论赞誉，《华尔街日报》大幅报道了传祺展台的火爆盛况，记者认为，广汽传祺作为一个中国汽车品牌，其内外设计与大多数品牌相比更为成熟和主流。美国权威媒体《USA TODAY》表示，虽然在过去的几年里，有不少中国车企也表达了进军美国的决心，但广汽传祺是最接近目标的一个中国品牌。

　　北美市场是全球最严苛的市场，如果一个汽车品牌能进入美国市场，将成为品牌国际化进程上有力背书和强大催化剂。这也是广汽传祺完美蜕变为中国品牌崛起提供最好注脚。

　　随着规模日益增大，传祺处在品牌向上突破的关键临界点。如何能在竞争激烈的中国汽车市场中，塑造清晰的形象？其次，在互联网时代，品牌的节拍，又该如何去把握？这是传祺品牌团队一直思考的问题。传祺正在进一步展开品牌梳理，打造全新的企业经营哲学，进一步清晰传祺的品牌愿景和核心价值观，这让外界对此抱以期待。

　　“共享共建”

　　打造高质量发展闭环

　　传祺管理层深知，相对于高质量发展本身，人民美好生活需要才是出发点和落脚点，脱离了这个大逻辑闭环，高质量发展无异于缘木求鱼。广汽传祺通过践行“共享理念”，让员工提升“获得感”的同时，更进一步丰富企业文化价值观的内涵，不断锻造“传祺哲学”，探索自主品牌汽车可持续发展的模式。

　　春节来临前，传祺正在以福利最强、最拉仇恨的“别人家的公司”被频频刷屏。“这一年来，公司为了解决员工停车难的问题，陆续增加了1400多个停车位，同时，公司提高了就餐标准和就餐环境，改善了公司公寓环境。在衣食住行各方面，公司都在提升为员工服务的水准。”2018年伊始，广汽传祺员工回忆起过去一年公司变化，幸福感油然而生。

　　去年，郁俊一上任，广汽传祺就启动了全体员工满意度大调查。管理层希望通过此项调查，构建公司与员工良好的沟通体制，创建员工与公司相互信赖、相互责任的关系；促进智慧与改善的机制，打造全员共同思考、共同成长的经营体系。第三方调查公司的数据显示，广汽传祺员工满意度整体得分是86分，比2016年提升12分，远超中国汽车行业整体水平。

　　企业发展成果的共享不仅仅是物质财富的共享，更是发展权利和发展机会的共享。据了解，广汽传祺近一年来陆续启动开展了“传祺T动力班组长特训营（GTLC）”、“传祺鹰”科系长训练营和 “精鹰计划”中层干部清华、北大研修班。未来，还将建设广汽传祺大学并成立海外培训基地。此外，广汽传祺还出台自主学习报销制度，鼓励员工参加各种形式国内外学习，提升员工的个人素质能力；举办员工家属接待日活动，让员工和家属充分感受到公司的日益强大；参与建设三江源国家公园项目，组织员工进行湿地使者志愿活动，增强员工的社会责任感。

　　传祺员工杨军透露，自己参加了公司“传祺鹰”训练营，该培训是针对基层管理者包括系长、科长等进行的包括管理知识、团队建设等方面的培训，每次是3-4天。据悉，这个培训今年已经培养了7批。

　　郁俊清醒地认识到“共享共建”在企业发展打造可持续发展模式的重要性。他前瞻性地提出了“传祺哲学”的命题。传祺邀请了全球专业的咨询机构，对传祺的企业文化和企业品牌进行全面的梳理，向内归心，为传祺的下一个十年铺路。这也是进入新一轮发展通道的传祺对于未来的冷静思考。

　　传祺高速发展，为员工“共享”发展成果提供了物质基础；管理层践行“共享理念”，令传祺员工得到了更多的“获得感”，激发了员工士气，为企业可持续发展注入了源动力，这是一个有着正循环高质量发展路径。从这个层面看，广汽传祺不但引领汽车业锻造可持续发展的模式，更为实体经济尤其是现代制造业探路“共享发展”提供了范本。