英菲尼迪刚绽放又要枯萎吗？

　　 文/江小花

　　如果你问丰田，你们最重要的区域市场是哪里，答案是本土。

　　如果你问本田，你们最重要的区域市场是哪里，答案也是本土。

　　如果你问日产，你们最重要的区域市场是哪里，答案是中国。

　　或许很多人对这个时间节点并不敏感，但是日产真正不遗余力地把他的全球战略重心转移到中国，是2008年开始的。

　　在那以后，我们看到此前一直叫好不叫座的天籁在此后好几年时间里与雅阁、凯美瑞分庭抗礼；我们看到骊威那样的小众车型被改成了一度在A0级市场压制POLO的热卖产品；我们看到日产成为中国市场营销最具代表性的企业，与上海通用南北齐名。

　　2009年，英菲尼迪第一次在中国市场被重视。日产在那一年决心把这个为北美市场打造的高端品牌全球化，核心目标市场就是开拓在中国的销量。

　　那一年，英菲尼迪以经销商为第一主体的庞大传播攻势，让人至今印象深刻。非常高频词、高级别的展厅活动中，总能看到当时一二线的明星助阵。那一波传播非常有意思，整体品牌层面的推广未见其长，但是在中国汽车市场上，那是在销售端投入最高规格资源的一波，效果十分明显 。

　　如果你现在去查一下英菲尼迪销量数据的K线，2009年在那几年中是一个非常扎眼的波峰。可惜，在风风火火一年之后，英菲尼迪随着一波人事变动，迅速销声匿迹。

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　　直到2013年。这一年五月，从宝马因“史登科—安格”的一波巨大人事地震中，英菲尼迪淘来了日后注定毁誉参半的戴雷，以及华晨宝马的一整个干练的团队。

　　直到如今，陆逸接手了已经加盟和谐富腾追求创业梦的戴雷，人们仍然乐于讨论，戴雷在英菲尼迪这三年，如此高举高打地做强英菲尼迪品牌，究竟得失几何。还有很多人在腹诽，戴雷花光了英菲尼迪的预算，难以为继，所以离开。

　　但是，胖哥认为，不仅面对2013年的英菲尼迪，戴雷暴拉品牌的策略，别无优选，并且放眼国内，也没几个职业经理人，能把这件事情干到戴雷这个份上。如果我们对比一下，3年后的今天，几乎没有人再来调侃英菲尼迪的LOGO长得和奇瑞很像；英菲尼迪敢爱、娱乐、公益以及高颜值的品牌元素，也进入了很多人的印象。

　　然而，如今的英菲尼迪再次面临的困境，伏笔也确实在戴雷任职期间，虽然与他如何做品牌并无太大关联。胖哥不认为英菲尼迪今年的艰难，是某一件诸如人事变动、后续产品乏力的单一因素导致的。事实上，勤勉的英菲尼迪在今年进入一个瓶颈期，原因众多。

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　　其一、产品力疲弱。

　　在二线豪华集体发力的这几年里，英菲尼迪在产品力布局方面，存在明显的短板。

　　从戴雷2013年5月开始英菲尼迪的崛起之路，他拿到的一份产品列表就实在让人挠头。除了和天籁同平台的Q50以及QX50之外，英菲尼迪在这个周期中，并没有真正意义上的全新产品。

　　外形的家族化是这一代英菲尼迪产品的最大改变，但在新技术方面，除了Q50十分冒险的电子方向盘技术，其他并无真正突破。

　　而即便如此，英菲尼迪仍然在去年迎来了一轮将持续到2020年的新品荒。没有产品支持的情况下，高规格且高效的品牌传播，可以支撑一阵子，但是如果持续处于产品饥渴状态，那么品牌传播势必成为无源之水，难以为继。

　　英菲尼迪全球在这几年里，也连续更换了两任CEO，从产品序列的设计，到新品投放的节奏，到新技术的集成，英菲尼迪的思路显得略为模糊。

　　其二、产品布局张力不够。

　　一个豪华品牌，在初始发展阶段，依靠明星车型单兵突进，或许会有不错的效果，但是一旦到了该品牌要冲击年销量5万这样的关卡时，产品布局的合理性成为无法回避的需求。

　　很多二线豪品都存在这个问题，在与ABB的竞争中，在某个细分市场单一车型方面，能做到让德系大佬们“承让”，但是一旦依靠单一车型提拉销量的阶段过去，继续提升需要多平台、多车型全方位对位竞争的时候，这些品牌的底气立刻显得不足。

　　包括如今态势还算不错的凯迪拉克，都是经过了剧烈的阵痛，才勉强把凌乱的产品线初步梳理清楚，在各个跑量产品上，跟ABB形成了对位关系。而英菲尼迪虽然看似产品线不断，但是对核心车型的依赖仍然过重，主要产品也没有能真正形成与强势品牌的对位竞争。

　　其三、SUV红利占有不足。

　　虽然英菲尼迪的在华销售倚重明星产品，但是在这一波SUV市场红利中，这个新兴品牌在SUV市场借得的时势却十分有限。

　　在2009年，英菲尼迪第一次在国内起势，依靠的就是SUV，当时还叫FX25和FX35的两款产品，在中国北方地区销量甚好，东北的时尚高地大连，对FX35情有独钟。相比而言，轿车的表现则并不突出，以至于很多人在此前提到英菲尼迪，会觉得他是一个以SUV为主的品牌。

　　然而，在2013年以来的三年里，英菲尼迪的SUV形象不是被强化了，而是弱化了。全新的命名序列中，QX50、QX60、QX70等，SUV产品并不少，也都出于豪华品牌的主销市场之列，但是这些产品却并没有在英菲尼迪的快速发展中起到核心作用。同样的，面对如今市场环境紧张，以及新车牌打完的局面，SUV也无法成为英菲尼迪的避险产品。

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　　最后，对于戴雷和他的继任者而言，都必须面对中国宏观市场的挑战。不仅是英菲尼迪，对凯迪拉克、沃尔沃，以及不知道何时打算发力的讴歌都一样。

　　从利润率的角度来看，一台日系豪华车，在中国的利润水平是在日本本土销售的三分之一，这也是即便丰田中国的姜积在北京车展上调戏了一句雷克萨斯随时都可以国产之后，咱仍然不认为丰田章男会签署雷克萨斯在中国国产协议的原因。

　　对已经国产的英菲尼迪也是一样。爆发式的品牌传播和营销努力，带来的漂亮的销量增长数据，并没有在前几年让英菲尼迪和他的经销商在中国市场赚到多少钱，相反，在去年的恶劣市场环境中，为了继续保持销售提升，英菲尼迪在销售端已经无所不用其极。

　　从这个角度上说，英菲尼迪如今的销售负增长，不仅合理，而且必要。在真正获得产品、品牌、市场环境的天时地利之前，英菲尼迪不应该再像前几年那样高举高打，不遗余力的追求数字。

　　可以想见，如果英菲尼迪在今年，如预期那样勉强跨入5万辆大关，其在后续要面临的困境，将远大于现在。

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　　留在东风英菲尼迪新任总经理陆逸面前的，是一道需要智慧来解的题，解答的关键，是如何能让雷诺日产东风联盟旗下唯一的豪华品牌，获得集团更明确的资源支持，以大幅度优化英菲尼迪的产品投放品质和节奏，已显示出联盟对中国市场的真正重视。

　　当然，在此期间，如何通过优化渠道盈利能力，在低增长和负增长的时期积蓄力量；如何更扎实的将前几年的品牌传播，扎扎实实的转化为英菲尼迪的品牌力；如何像今年的雷克萨斯那样，去迅速优化自己的品牌厚度，这些都是陆逸这位豪华车圈老兵需要回答的问题。

　　我不认为英菲尼迪当下面临的困难，是这个品牌的中国路上无法逾越的障碍。而如今的中国市场，也没有了2009年那样的容错性，英菲尼迪不可能接受2010年—2012年那样，有一次刚刚绽放就要枯萎的轮回。那样的话，甚至会是这个品牌全球级别的灾难。

　　放弃不切实际的贴靠ABB，在夯实产品力的基础上，以雷克萨斯为竞争对手，借助日系起势的时机，共同压制沃尔沃与凯迪拉克，才是英菲尼迪的切实之路。